团队里有人的绩效总是不达标，是否需要优化？
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团队里有人的绩效总是不达标，是否需要优化？
提问：团队里有几个人的绩效总是不达标，是不是应该按照“271”来优化一下？
回答：很多时候下属的问题就是领导的问题。在淘汰员工之前，要先问自己：
你有没有好好辅导你的员工？你有没有做好岗位胜任力的设计？有没有测评过下属的岗位胜任力？你有没有做好员工的绩效面谈？
如果这些你都没做过或者没做好，那这不是员工有问题，是你的管理有问题。
德鲁克就认为，在某个职位上表现不佳，不一定代表员工能力不行，更可能是管理者把他们放错了位置。
很多时候，不是员工本身不合适，而是管理者陷在自己的固有思维和管理习惯里出不来，不能发挥员工真正的潜能。
所以我们在给员工绩效定差评、淘汰员工之前，先想想自己有没有给他们“四个机会”：
犯错的机会、成长的机会、表现的机会、晋升的机会。
给员工犯错的机会，考验的是管理体系的容错能力，解决的是员工能不能干的问题。
遇到犯错误的员工，首先考虑辅导或者调岗，实在不行才进入淘汰环节。这样一来，不仅是给员工第二次机会，也是给管理者和管理体系一个纠正自身问题的机会。
给员工成长的机会，考验的是人力体系的培养能力，解决的是员工想干什么的问题。
很多公司的发展速度要快过员工的成长速度，所以我们不能只是口头上号召大家拥抱变化，更要往员工的工具箱里装一些帮助他们适应和成长的工具、方法论。当员工成长之后，也要有配套的内部调岗体系，让他们主动选择更能发挥自己能力的位置。
给员工表现的机会，考验管理者是否愿意教且能教，解决的是员工愿不愿干的问题。
管理者的职责是成就人，所以好的管理者一定要给员工展示自己的舞台，适当给员工自主工作的空间和相应的决策权，这样才能激发员工的自驱力。
有句话叫“能力越大，责任越大”，跟这句话配套的一定是“责任多大，权力多大”。只给员工重任和压力，却不给相对应的决策权，那就是在毁掉潜力员工，浪费你的人才。
给员工晋升的机会，考验的是公司组织架构完备度，解决的是员工留不留下的问题。
我们都知道阿里除了有管理者晋升的M体系，还有专家岗提升的P体系。有了P的体系，专业人才尽管不是管理者，但每年的薪资、股权、福利也还是会涨，这样就能把真正厉害的人留住，让团队有凝聚力，让员工对未来有盼头。
总而言之，我们做管理的核心是带团队，而带团队的核心是带人心，带人心之前先要给员工这四个机会。
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